后来我们及时取消了考核煤、电消耗办法
作者:admin 发布时间:2019-12-01 20:29

  随着市场短缺经济的结束,企业间的价格竞争日益加剧,长期的价格竞争必须有低成本做支撑,而成本费用的降低,其最重要的手段就是对成本费用各项目实施有效控制。氮肥行业属于传统的制造业,产品的差异化不大,所以成本控制就显得尤为重要,那么怎样才能控制好成本呢?下面就从理念和方法上简单谈谈自己的看法。

  1、要有一个完全成本的概念,并非仅仅是生产成本。一提到成本控制很多人就会认为是生产部门的事,消耗降多少、产量提高多少等等,很少提及到管理部门成本费用降低的问题。成本控制不仅要控制生产成本更要控制各项管理费用,如控制销售费用、财务费用、业务招待费用等,所以成本控制与各个部门、每个人都息息相关,只有总成本最低,企业的盈利能力才最强。所以我们不仅要提高全员的认识,还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭,常思来之不易;一丝一缕,恒念物力维艰;小数怕加,大数怕减等等。把类似的理念贯彻到每个员工中去,形成员工的价值观,就会有更多降低成本的途径。例如,复印纸两面用,像在自己家一样使用水电等等。如果低成本理念成为每个员工的思想,就会有丰富多彩的低成本行为发生,从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。

  2、要全面系统考虑问题,成本并非越低越好。传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。企业生存的目的就是为了盈利,我们降低成本最终目的也是为了盈利,所以不能把降低成本孤立起来看,要与公司利润大目标结合起来,比如公司根据市场的需要生产聚能网

  ,每吨成本要增加130多元,但售价却要提高200多元/吨,虽然尿素成本升高了,但整体利润也提高了。降低成本还要和公司长期利益结合起来,比如原来用几十年的老炉虽然还凑合能用,但消耗高、设备老化不安全因素多等许多不利情况,所以公司决定新上8台造气炉把原来的替换掉,虽然一次性投资较高,但是新炉投运后系统长周期稳定运行,成本消耗将会长期进一步降低。所以我们应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念,以技术创新促进成本管理,从短期看技术改造和开发新产品需要投入,都是增加成本的因素,但从长期看它所带来的增利因素要大于其投入的成本因素。

  3、要建立成本费用目标管理体系。建立成本费用目标管理体系,要以产品市场价格为基础,结合公司的战略方向,考虑历史数据及近期技改投资情况,测算出产品生产成本及期间费用的控制指标,然后层层细化分解,横向落实到每个领导、科室和部门,纵向落实到车间班组个人,建立“管理压力众人挑,人人肩上有指标”的全员、全过程的成本费用目标管理体系,并且各项成本费用指标是滚动的,要随着企业和市场不同时期的具体情况不断更新,只有这样才能推动企业各项管理不断上台阶,以适应变化中的市场。氮肥由于是化工一条龙式的生产,指标不容易分到个人,但是存在车间管理和大班管理的矛盾,责、权、利没有相同一,以后可以尝试把相关指标按大班去考核。

  我们要结合公司的战略目标,参考历史数据,采用自上而下、自下而上反复沟通,让执行者每个人都能充分参与,制定出“蹦起来才能摘到桃子”的目标,执行者只有充分参与且认同的目标,才会更好地去执行。美国有位著名的法学专家研究得出:只要经过犯罪嫌疑人充分参与整个案件的判决过程,把他想问的都问了、想说的都说了出来,哪怕最终一点也没有影响判决结果,但他对判决结果都比较认可的。

  仅有科学的目标是不够的,还必须建立相应的制度做支撑,比如我们行业侧重考核煤、电消耗、成本,本身就有重叠的地方,并且还会发生冲突。近年来由于煤炭市场急剧变化,原来的办法已经束缚了生产人员的手脚,不利于他们积极寻求最佳性价比的原料,最终实现成本降低。后来我们及时取消了考核煤、电消耗办法,只考核最终成本,使生产人员积极性大大提高,主动试烧煤棒、煤豆、劣质煤来寻找降低成本的途径。随着时间的推移和市场的变化,原来制定的制度有可能会阻碍公司的发展,所以我们要及时完善各项制度,引导我们不断向目标靠拢。

  我们在注重结果的同时,必须关注整体的过程,在事前、事中、事后严格控制。事前控制是从项目立项开始我们将选择什么样的工艺方法管理模式、设备的质量控制、生产产品的功能和成本关系等做事前控制。特别氮肥行业是一个固定投资较大的行业,如果事前控制没做好,建成后再调整损失是非常大的。事中控制是指在成本费用形成过程中,对成本费用进行日常控制。在这个阶段,通常对实际发生的各种成本费用进行控制、指导和监督,以保证原定成本费用目标得以实现。事后控制是上一个会计期间内成本费用事后控制的总结,又是下一会计期间成本费用控制的开始,通过对比从而为下一个工作流程的开始总结经验教训,并提出更有效的措施和方法,为降低成本,提高企业经济效益服务。

  成本费用控制要落到实处,必须建立一套切实可行的奖惩考核办法,明确规定各级人员的考核指标及办法,使成本费用指标真正同职工切身利益挂起钩来。有了指标就有了责任,该罚的一定要罚,对超额完成指标者,该奖的一定要奖。只有这样,才能保证成本费用指标的完成,才能把成本费用控制落到实处。我们目前存在车间班组相应的考核措施不健全,加上目前对分厂的奖罚力度较小,使整体人员对完成指标和相应的考核印象不深,不利于主观能动性的发挥。

  成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力;从战略的高度来实施成本控制,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量等等。只要我们每个人都有成本控制管理的观念并结合企业的实际情况,适时引入现代的先进成本管理方法,公司的竞争力就一定能增强。

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